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据《商业周刊》报道，陈年的广告非常有态度，陈年的服装何时有态度;陈年能不能做好服装，凸显的是传统产业和互联网结合革命的焦点命题，两个行业都在焦灼探路;如果凡客能做好服装，并通过互联网引爆，陈年必将成为中国首富，否则将是二流电商老板;陈年终究带着书生气，他需要彻底改变自己！
如果陈年做这样一个梦，梦里大玩变身：他先是变身为曾经的乔布斯，作为创始人被自己亲手创立的公司驱逐出去，经过一番卧薪尝胆，然后戏剧性回归，大刀阔斧砍掉杂乱的产品线，聚焦几个最核心的产品，最终像“骨子里是一家消费品公司”的苹果公司一样，坚守电子商务和服装业的交会处。
然后继续变身为一个性感的服装大亨，就像那些国际服装业巨擘，比如范思哲（Gianni Versace）、阿玛尼（Giorgio Armani）等人，成为很优雅时尚的人，或者像TopShop老板格林（Philip Green），虽然大腹便便，身边也是美女如云。
这种梦对凡客诚品创始人陈年很重。因为牵涉到做企业的两个本质特征：专注和专业。重新变得专注，对陈年来说或许容易，这只不过是打法层面;专业却是极大的挑战。有一种对凡客的评价很值得思考：广告有态度，服装没态度。
对做互联网出身的他来说，做好服装牵涉到气质和内心的完全重构。因为服装是身体的工具，跟性感相关。当美特斯邦威董事长周成建说“我是一个裁缝”，本意可能强调质量、品质，但中国产品质量又能好到哪去？仅是做工好又能怎么样？归根结底，服装是时尚、潮流和购物心理学……延伸来说，中国这么多家服装品牌公司，掌握了市场，掌握了规模，但是掌握不了消费者的身体和内心，一个个走向土鳖NO. 1。
这也是这个时代的集体性焦虑，人们拥有财富，拥有一切，唯独失去了美和优雅的能力。陈年用互联网、用“人民时尚”引爆了一轮潮流，这是服装业真正的一次引爆，虽然不过是些T恤、帆布鞋而已。然而，陈年要成为真正的服装大亨，必须改变自己。
但陈年此前这方面做得并不够。创业四年来他更看重狂飙突进，公司规模和自信心一度过分膨胀，吸引了6轮共计4.22亿美元的投资，是这一波电商泡沫追求“唯快不破”的典型，却差一点倒在即将去美国上市的路上。危机重重中，陈年痛苦转型。
陈年的疗伤法宝是一本名为《从大跃进到大饥荒》的书。他在看这本书并且深受触动的时候，电影《一九四二》还没上映呢。作为一个党史爱好者，陈年对那个荒谬年代并不陌生，但这次看到里面说的“好大喜功，急功近利”这些字眼，分外触目惊心。
凡客高级副总裁王春焕的感受则是：“多数公司是撑死的，不是饿死的;饥饿让人冷静思考。”但问题是，凡客目前所做的业务调整和内部革命，能否真正有效解决电商与服装交会处的核心问题：凡客究竟做服装还是做电商？究竟做综合电商还是做服装电商？究竟做品牌电商还是做规模电商？
如果凡客能满足消费者对美的期待、对快时尚的期待，陈年迟早会成为中国首富。但如果凡客不遵循行业特质，试图超越商业逻辑，在最根本的层面—做好服装—上摔跤，将不过是家二流电商公司。曾经引爆一轮更偏向于互联网文化的亚服装潮流的陈年，现在面临着真正的专业考验。
无论做好基础的裁缝，还是做好引领社会风尚的时装大亨，总之，他要做好一个服装商。在中国服装品牌无论是品位还是库存都万马齐喑的背景下，具备人文背景和互联网优势的陈年能否崛起？传统产业从业者在关注;陈年能否突破电商卖白菜的低价和规模模式困境，卓立于实体品牌之林，电商从业者同样在关注。凡客和陈年，身上凸显的是互联网和传统产业结合革命的所有焦点命题。
陈年终于意识到，专注是多么重要。他决定为了专注于服装，进行公司结构变革。凡客这家从男士商务衬衫起家的公司，2011年上半年高歌猛进，使得凡客SKU（库存量单位）一度达到20万个，拖把、马克杯、电饭煲等都有得卖;经过一年在公司内部大刀阔斧的改革，SKU减至6万个，专注于做服装。
在2011年前，凡客唯一需要思考的问题是如何做出足够的货，每次会议总结都是，因为断货少了多少销售机会。不仅仅是凡客，2007年 -2008年诞生的那一拨电商公司，在资本力量和互联网人口红利的双重推动下，顺着大势飘了起来，把传统企业二十多年的路压缩在四五年里完成：融资，做大规模，再融资，做更大的规模。但到2011年下半年，顺风顺水的情形戛然而止。受全球经济疲软的影响，电商失去了资本的助力，其粗放型管理、一味做规模的弊端暴露出来。
因为2011年1、2月销售形势喜人，陈年将“不管需要多少时间，努力做一家100亿公司”的目标，修订为“本年度做成100亿的公司”。盲目乐观，快速扩张非服装品类、扩充人员，在快快快的高压下，人浮于事，动作变形，做事质量粗糙，个别品类售罄率只有5%。2011年6月，库存问题凸显，陈年提出降速调整，有些对IPO抱以极大希望的员工极力反对：我们刚融了2.3亿美元，一上市钱不就来了吗？陈年不悦：万一公司出事，你们还可以另找工作，我没了信誉，没法混了，只能偷偷摸摸待在家里写小说了。他拉上公司总裁办20余名高管，该年8月奔赴大连连开三天自我批评与批评大会。会议得出“高层心思浮躁、基层骄横腐败”的结论。
我追问陈年具体的例子，他反问我：“你不觉得那些人很骄横吗？”在这次采访中，陈年几次躲闪过数据等敏感问题，与一年半前什么都敢说的高调形象不一样了。2011年3月，他问我：“难道你看不到吗？我们有永远用不完的钱。”
从大连归来后，陈年重新找回凡客的定位：一家专注于服装的互联网公司。过去凡客只有基础产品事业部与新产品事业部两大部门，各种产品—包括 VT（凡客T恤）、帆布鞋、衬衫、拖把、电饭煲等—简单地分在这两大部门下。现在，凡客砍掉了电饭煲、拖把等无关服装的杂乱品类，将原有两大事业部拆分为六大六小事业部，共19条产品线，原先独立的销售规划中心与营销中心员工打散并入各大事业部里。另有四大生产中心、独立的质检中心、数据中心以及供应链管理部 门。
改革历时一年，至2012年6月才结束。“如果凡客上市了，我就不敢有这么大的动作。”陈年告诉他的高管们。凡客过去一年暗潮汹涌，形势险恶。暂停IPO，库存积压严重，裁员等负面消息不断，如山一般压过来。2012年下半年搬到广渠门内大街雍贵大厦的凡客，氛围冷静了很多，不再像2011年在东三环乐成中心的时候那样热闹。
对陈年而言，事业部结构变革，是专注于服装的第一步。由于责任变得集中，对原来的大多数中层骨干是利好。凡客副总裁周强原先向高级副总裁柯林丽汇报，现在直接向陈年汇报。他说：“这当然是很好的机会，我独立负责这么大一条产品线，尽管挑战很大。”周强需要一力承担帆布鞋这款明星产品的销售规划、设计、打样、生产订单以及后期的销售，公司有基本的毛利率要求，在这条基准线上，他可以自主定价。
在拆分前，销售规划、生产、营销各自为政，在滞销的时候就互相推诿责任：我怪你眼光不好，选品能力不行;你怪他生产质量不行;他怪我拍照上架做得难看。原本也有销售额、毛利率以及库存周转指标做考核，但因为各自为政，起不了效果。拆分事业部之后，像周强这样的产品线负责人，从头到尾就由他负责这三个指标的考核。副总裁陈炽曾经负责VT开发。这款产品是凡客的产品，2011年销售1000万件。可与此同时，库存也大量积压。原因就是当时被大环境和数据给骗了，且拆分前的事业部职责不明确，大家就跟打鸡血似地报生产计划而无须负责结果。事业部拆分后，他在第五事业部负责Polo衫与羽绒服，压力全在于消化库存。由于责任集中，决策敏捷，及时踩刹车，2011年秋冬Polo衫售罄率在80%-90%之间。2011年Polo衫库存在次年春夏消化掉，售罄率90%。2012年春夏Polo衫，平均单价80元，销量一百多万件，售罄率90%以上。
陈炽感慨犯病之后会更注意身体保健，他对库存风险的控制意识加强了，选品、进货更为谨慎、精细。假设每天都能卖出5000件Polo衫，原来会拍脑袋，这个不错，我订个两万件，怕什么呢？现在则会分析，长袖的能卖多少，短袖的能卖多少，大码的能卖多少，小码的能卖多少。看库存集中在哪种颜色哪种款式哪种码数上，找出问题。在做销售规划的时候，会先复盘前一季度的实际销售情况。据员工说，陈年以前很少主动对别人说：我是不是哪些事情做得不太妥当，咱们一起来复盘。现在变了个样。